1. Kein ECM-Projekt ohne klares strategisches Ziel: Es bedarf einer klaren und pragmatisch angelegten Nutzenanalyse, die konkrete Mehrwerte für das Unternehmen definiert. Auch mögliche Risiken und Gestaltungshürden sind dabei objektiv zu berücksichtigen. Zudem bedarf es für die strategische Zielprojektion einer präzisen Gesamtkostenberechnung unter Einbezug der gesamten Projektierungs-, Produkt- und Schulungskosten sowie der anschließenden Aufwendungen für den Betrieb der ECM-Lösung.
2. Projekte nicht in minimalistische Fachkonzepte zwängen: Wer zu Beginn die tatsächlichen fachlichen Anforderungen nicht ausreichend differenziert beschreibt und dabei insbesondere auch die Anwender mit ihren spezifischen Anforderungen vernachlässigt, begibt sich bei dem ECM-Vorhaben in einen unklaren Realisierungsprozess. Denn je allgemeiner und unpräziser die Absichten, desto schwerer wird es, das Ziel punktgenau zu erreichen. Dementsprechend muss man bei der Fachkonzeption große Sorgfalt walten lassen. Denn die Fachkonzeption beschreibt auch den Rahmen für die Aufwands- sowie Ressourcenplanung.
3. Ein Augenmerk auf den Aspekt durchgängiger Einfachheit als übergeordnete Lösungsidee: Eine zu große Komplexität eines technischen Konzepts und der entsprechenden Lösung geht im Regelfall zu Lasten der Produktivität und Akzeptanz der Benutzer. Außerdem entsteht dabei oft ein vermeidbarer Overhead in der Projektrealisierung. Demzufolge sollten die konzeptionellen Planungen und Auswahlprozesse vom Gedanken der durchgängigen Einfachheit geleitet werden, ohne dass dies jedoch zu funktionalen oder sonstigen Einschränkungen führt. Im Gegenteil, der Lösungsansatz sollte darin bestehen, ohne Leistungskompromisse eine deutliche Nutzenoptimierung durch Einfachheit in der Implementierung, Bedienung, Betrieb und Pflege der ECM-Lösung zu erreichen.
4. Anforderungsbasierte Marktevaluierung: Auch bei der Auswahl der ECM-Lösung hat das Fachkonzept eine eminente Bedeutung, weil sich daraus das Funktionsprofil und weitere Lösungsaspekte wie etwa die Einfachheit der Lösung in ihrer Benutzung und Projektierung ableiten lassen. Fehlt es hier an der nötigen Genauigkeit, lassen sich Produkte bzw. Anbieter nur schwer vergleichen. Allerdings kommt es nicht nur auf die Software selbst an. Mitunter kann es sogar wichtiger sein, den Hersteller in seiner Innovationsfähigkeit, Flexibilität und partnerschaftlichen Kultur stärker zu gewichten.
5. Intelligentes Projektmanagement sicherstellen: ECM-Vorhaben sind ohne eine methodisch intelligente Projektorganisation nicht oder nur mit hohem Erfolgsrisiko zu bewältigen. Dazu gehört insbesondere, dass genaue Vorgaben definiert und konsequente Controlling-Prozesse implementiert werden. Ebenso müssen die erforderlichen Mitarbeiter mit entsprechenden Fähigkeiten bereit gestellt werden, ggf. sind erforderliche Schulungen zu planen und durchzuführen.
6. Durch ein Projektmarketing die Benutzer mitnehmen: Die Einführung von Lösungen zur Digitalisierung der Unternehmensinformationen hat unmittelbare Konsequenzen für die Mitarbeiter im Unternehmen. Den Benutzern die neue Technologie transparent zu machen und sie dafür zu gewinnen, ist Aufgabe des Projektmarketings, weil sonst Akzeptanzprobleme mit vielfältigen negativen Effekten entstehen können.
7. Zeit und Ressourcen für das Testing einplanen: Nur unter möglichst realen Nutzungsverhältnissen lässt sich ermitteln, in welcher Weise die fachlichen Anforderungen auch tatsächlich präzise umgesetzt wurden und ob das System von den Benutzern beherrscht werden kann. Deshalb bedarf es eines sauberen Testkonzepts und einer bedarfsgerechten Testkoordination. Ebenso muss ausreichend Zeit für die Prüfverfahren unter Praxisbedingungen zur Verfügung stehen, damit nicht nur technisch sondern auch prozessual getestet werden kann.
8. Die Zeit nach dem Projekt vordenken: Mit dem Rollout ist ein ECM-Vorhaben längst nicht abgeschlossen, vielmehr beginnt dann eine Phase für Optimierungsprozesse unter realen Praxisbedingungen. Ebenso sind Auswertungen zur Ermittlung unternehmensindividueller Best Practice für spätere Optimierungs- und Erweiterungsprojekte erforderlich. Hierfür müssen allerdings von vornherein sowohl Ressourcen als auch Budgets eingeplant werden.
Über die d.velop AG:
Die 1992 gegründete d.velop AG mit Sitz in Gescher entwickelt und vermarktet Software, die dokumentenbasierte Geschäfts- und Entscheidungsprozesse in Unternehmen/Organisationen optimiert. Neben der strategischen Plattform d.3 – einer modularen Enterprise Content Management (ECM) Lösung – entwickelt die d.velop AG mit der Produktlinie ECSpand Services und Lösungen für Microsoft SharePoint, die dort die Funktionsbereiche ECM und DMS vervollständigen.
Kernfunktionen beinhalten eine automatisierte Posteingangsbearbeitung mit selbstlernender Dokumentenklassifizierung, eine effiziente Dokumentenverwaltung und -archivierung sowie die komplette Ablaufsteuerung der Prozesse. So beschleunigen die Lösungen der d.velop Abläufe, vereinfacht Entscheidungen und verbessert nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit.
Die hohe Qualität der Projekte resultiert aus der Kompetenz der mehr als 300 Mitarbeiter der d.velop Gruppe (d.velop AG und d.velop competence center) sowie der weltweit rund 150 Partnerunternehmen im d.velop competence network. Das überzeugte bisher über 680.000 Anwender bei mehr als 2.300 Kunden wie ESPRIT, Werder Bremen, Tupperware Deutschland, EMSA, HRS Hotel Reservation Service, die Stadt München, die Deutsche BKK, die Basler Versicherung, die Universal-Investment-Gesellschaft oder das Universitätsklinikum Tübingen. Vorstand der d.velop AG ist Christoph Pliete. www.d-velop.de
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