1. Unklare Identifikation von Problemen: Um Verbesserungspotenziale präzise ermitteln zu können, bedarf es klarer und systematischer Analysen der entsprechenden Produktionsprozesse beispielsweise auf Basis von Messdaten. Konzeptionell nur unzureichend genutzte oder nicht durchgängig eingesetzte Systeme zur Erfassung der Betriebs- und Maschinendaten (BDE/MDE) sowie fehlende methodische Bedingungen verhindern eine ausreichend genaue Ermittlung der notwendigen Informationen. Dies erzeugt spekulative Ansätze bei den Verbesserungsmaßnahmen, so dass deren Erfolgschancen vom Zufall abhängig sind.
2. Diffuse Zuordnung der Verantwortlichkeiten: Gewonnene Erkenntnisse über Optimierungsmöglichkeiten der Produktionsleistung oder -qualität werden häufig dadurch unterlaufen, dass keine Klarheit darüber geschaffen wird, wer die Verbesserungsmaßnahmen zu initiieren hat. Dieser Transfer von den erkannten Problemen – beispielsweise eine zu hohe Ausschussquote an bestimmten Produktionslinien – hin zu bestimmten Verantwortlichkeiten ist meist nicht genau genug organisiert. Als Folge sind zwar grundsätzlich eine Reihe Optimierungspotenziale bekannt, werden aber nicht ausgeschöpft, weil niemand initiativ wird.
3. Ratlosigkeit durch unzureichende Maßnahmenkataloge: Schwächen identifizieren ist die eine Seite des Optimierungsmanagements, darauf mit wirksamen Maßnahmen zu antworten ist die andere. Allerdings lässt sich in der Praxis oft feststellen, dass nach der Ermittlung von Schwächen in den Produktionsprozessen die Frage nach einer hilfreichen Lösung unbeantwortet bleibt, weil es dafür an adäquaten Maßnahmenkatalogen fehlt. Dies führt zu Verzögerungen in der notwendigen Leistungsverbesserung, da kurzfristig eine Lösungsidee entwickelt werden muss. Fehlt es dafür an der Zeit oder an personellen Ressourcen oder bestehen andere Beschränkungen, wird eine Problembeseitigung verschoben oder man arrangiert sich gezwungenermaßen mit einer improvisierten Lösung.
4. Kein systematisches Lernen im Optimierungsprozess: Probleme des Produktionsalltags wiederholen sich, zwar nicht unbedingt immer in der gleichen Weise, häufig aber mit einer gewissen Ähnlichkeit. Deshalb erscheint es hilfreich, Problemszenarien in ihren Ursachen und Lösungen zu dokumentieren, damit sie für aktuelle Maßnahmen genutzt werden können. Durch die Nutzung von früheren Erfahrungen in ähnlichen Lösungsanforderungen lässt sich der Aufwand reduzieren und die Erfolgswahrscheinlichkeit der Optimierungsmaßnahmen steigern. Solche Dokumentationen, zumal für einen kurzfristigen Eingriff, sind in der Praxis jedoch eher eine Seltenheit.
5. Fehlende Routinen für systematische Analysen: Typisch in der Praxis ist ein weitgehend reaktives Verhalten auf Probleme. Erst wenn sie unmittelbar spürbar werden, erfolgen gezielte Analysen und werden Maßnahmen zu deren Beseitigung geplant. Dann ist jedoch ein hoher Preis zu zahlen, weil die Konsequenzen in wirtschaftlicher oder terminlicher Hinsicht nicht mehr vermeidbar sind. Die Implementierung eines präventiven Vorgehens mit festen Routinen für systematische Analyse anhand definierter Prüfparameter, insbesondere bei den kritischen Produktionsprozessen, hilft solche Nachteile zu vermeiden.
6. Es mangelt an einem Steuerungsmechanismus für nachhaltige Optimierungseffekte: Werden Maßnahmen zur Beseitigung bestimmter Effizienz- oder Qualitätsschwächen in der Produktion gestartet, gewährleistet dies keineswegs, dass sie auch die gewünschten Effekte erzielen. Dafür sind die Einflussfaktoren oft zu komplex und in ihren gegenseitigen Wirkungen zu schwer zu kalkulieren. Deshalb bedarf es eines systematischen Regelkreises, bei dem nach einem vorher festgelegten Zeitraum die Folgen bzw. Ergebnisse bewertet werden. Durch wiederholte Analyse wird festgestellt, ob die durchgeführte Maßnahme eine Verbesserung des Prozesses erwirkt hat und wie diese Maßnahme auch auf andere Prozesse oder Bereiche transferiert werden kann, um den bestmöglichen Nutzen zu gewährleisten. Solche Regelkreis-basierten Optimierungsverfahren stellen in der Prozessindustrie jedoch noch eine Ausnahme dar.
7. Fehlende Workflow-Basis für automatisierte Optimierungsprozesse: Ohne ein klares Bekenntnis lässt sich kein Ziel wirksam umsetzen, dies gilt auch für die Optimierung der Produktionsprozesse. Ausdruck eines solchen Bekenntnisses ist etwa der Einsatz spezieller technischer Werkzeuge wie ein Workflow-System zur Steuerung der Verbesserungsmaßnahmen. Bislang haben die Unternehmen der Prozessindustrie jedoch weitgehend auf solche Werkzeuge im Produktionsmanagement verzichtet. Dabei stellt die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen alles andere als ein triviales Vorhaben dar, vor allem wenn – wie oben beschrieben – ein mehrfaches Nachjustieren durchgeführter Aktionen nötig wird. Dies lässt sich nur mittels eines Workflow-Systems realisieren, das die zahlreichen Schritte mit einem hohen Grad an Automatismus koordiniert. Auch Erinnerungsmechanismen, eine Kontrolle der Maßnahmen und die transparente Dokumentation der einzelnen Schritte gehören zu den Aufgaben eines solchen Workflow-Tools.
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Die FELTEN Group ist ein international tätiges Software- und Beratungsunternehmen, das Lösungen zur Prozessoptimierung für alle Produktionsbereiche und nach internationalen Qualitätsnormen der GMP und FDA (21CFR Part 11) entwickelt. Zu den Kunden gehören Beiersdorf, Boehringer Ingelheim, Symrise, Sensient, Texas Instruments usw. FELTEN verfolgt als erster Anbieter den ganzheitlichen und prozessorientierten Production Intelligence-Ansatz. Das Unternehmen ist außer im deutschsprachigen europäischen Raum auch in Großbritannien und Frankreich präsent.
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