Deutsche Firmen agieren im Ländervergleich zu unflexibel
Matrix-Organisation, kulturelle Unterschiede, verschiedene Zeitzonen, ständige Änderungen, unterschiedliche Führungsstile aufgrund mehrerer Vorgesetzter, immer kürzere Produktzyklen und andere Faktoren führen derzeit zum Versagen vieler internationaler virtueller Teams durch Komplexizitäts-Overload. Eine kürzliche Deloitte-Studie besagt: 66 Prozent der Kundenwünsche werden nicht erfüllt, 82 Prozent der Projektziele nicht erreicht. Der Hintergrund: Deutsche Manager verlangen von ihren Führungskräften das Einhalten eines Plans von A bis Z. Liefert man an Länder wie USA oder China, gibt es ein Problem: Je näher der Liefertermin rückt, desto mehr Änderungswünsche haben diese Kunden. Deutsche können den Liefertermin nicht einhalten, da aus Angst vor Effizienzverlust keine Puffer für Flexibilität eingebaut werden. Mitarbeiter, die sowohl am Ort als auch parallel in virtueller Projektarbeit eingebunden sind, drohen am Komplexizitäts-Overload zu ersticken.
Best Practice-Richtlinien können virtuelle Teams erfolgreich machen
Daniel Donahey sieht das Problem grundsätzlich auch darin, dass die Mitglieder der value chain – Akteur, Kunde, Lieferant - in ihren interkulturellen Teams nicht zusammenarbeiten können. Doch mit Hilfe einiger Best Practice Guidelines können nach Donaheys Erfahrung nach interkulturelle virtuelle Teams sehr erfolgreich sein. Bereits jetzt gibt es nämlich durchaus virtuelle Teams, die eine zu 43 Prozent höhere Produktivität aufweisen als traditionelle Teams. Diese dienen ihm als Vorbild. Wichtig ist die rein lösungsorientierte Vorgehensweise „an dem, was erfahrungsgemäß funktioniert“, so Donahey. Dies gilt übrigens auch für Mergers, Acquisitions und andere Formen internationaler Kooperation. Ein bis zwei Tage interkulturelles Teamwork-Training sind seiner Erfahrung nach so effizient, dass die Teams danach erfolgreich alleine agieren können.
Führung in virtuellen Teams muss geteilt werden
Wichtig ist, dass ein virtuelles Team einmal zu Beginn persönlich zusammentrifft, um gemeinsame Ziele für die Zusammenarbeit festzulegen. Der Führungsstil darf nicht von oben diktiert werden, sondern muss laut Donahey gemeinsam vorab erarbeitet und dann jeweils im eigenen Land umgesetzt werden: Führung wird geteilt. Auch Best Practice Richtlinien und ein Prioritätenmanagementsystem sind essentiell. Außerdem muss das Team einen einheitlichen Kommunikationsstil pflegen, der für alle Mitglieder akzeptiert wird („für alle verständliche Phrasen festlegen“). Im Hinblick auf Konflikte, Probleme und Verhandlungen geht es um das Einhalten einer praktikablen Roadmap und um eine gemeinsame Zielvereinbarung. Verhandeln lernen und mit Widerstand umgehen ergänzen diese Kür, die Klarheit, Konsens und Vertrauen schaffen muss.
Lösungsorientiert mit dem Team Guidelines erarbeiten
Im Gegensatz zu herkömmlichen interkulturellen Trainings, die versuchen, einzelne Kulturen oder Länder analysierend in den Blick zu nehmen, ist Donaheys internationales virtuelles Teamtraining rein lösungsorientiert aufgebaut. Die Komponenten sind: Führungsstil, Kommunikationsstil, Arbeitsstil und Problemlösung/Konfliktmanagement/Verhandlung. Daniel Donahey hat dieses Training auf Basis seiner 25jährigen Erfahrung im Umgang mit internationalen Teams entwickelt. Er ist Interkultureller Trainer, Berater und Coach als Inhaber von Milemark Communication (www.interkulturelles-training-usa.de), das auf deutsch-amerikanische und internationale virtuelle Teamtrainings spezialisiert ist.
