1. Die möglichen Cloud-Potenziale ermitteln: Derzeit sind vielfältige Realisierungsfelder für den Cloud-Ansatz in der Diskussion. Sie reichen von klassischen Anwendungen bis hin zu Services wie etwa der Desktop-Cloud für das Client-Management. Weder bietet es sich für die meisten Unternehmen an, alle derzeit diskutierten Cloud-Kandidaten zu nutzen, noch erscheint im Regelfall eine sehr breit angelegte Auslagerung erforderlich oder sinnvoll. Insofern müssen die aktuellen und mittelfristigen Cloud-Potenziale in einer Matrix für eine mittelfristige Strategie ermittelt werden.
2. Konsequenzen für die ITSM-Strukturen ermitteln: Auf Basis dieser in der Matrix dargestellten Cloud-Perspektiven lassen sich Konsequenzen für das IT Service Management ziehen. Dazu gehören zumindest tendenzielle Antworten auf Fragen wie beispielsweise, welche Prozesse, Ressourcen und Verantwortlichkeiten davon unmittelbar oder mittelbar betroffen sind. Auch Sicherheitsfragen sind im Falle einer Auslagerung ganz neu zu stellen und sich daraus ergebende Anforderungen zu verifizieren. Die möglichen Veränderungen auf der Leistungs- und Prozessebene müssen in ihren relevanten Teilbereichen konkretisiert werden, um daraus in einem nachfolgenden Schritt die Handlungserfordernisse abzuleiten.
3. Qualitätsmaßstäbe definieren: Je vielfältiger die Cloud-Aktivitäten werden, desto mehr Dienstelieferanten müssen mit ihren Leistungen und Prozessen gesteuert werden. Damit wird das SLA-Management zu einem sehr erfolgskritischen Faktor, denn bisherige Erfahrungen der Unternehmen mit dem Multisourcing zeigen, dass häufig die verschiedenen Leistungsvereinbarungen nicht aufeinander abgestimmt sind. Damit gehen erhebliche Risiken einher, weil die externen Leistungen mangels ausreichender Transparenz nicht effizient gesteuert und auch nicht widerspruchsfrei in die internen IT-Prozesse übernommen werden können.
4. Standardisierung der IT-Prozesse intensivieren: Zwar bestehen seit geraumer Zeit verstärkt Standardisierungstendenzen, aber unter den Cloud-Vorzeichen wird dieses Erfordernis noch größer. Denn nur dann lassen sich die eingehenden Diensteprozesse ausreichend automatisiert den Benutzern zuführen, und gerade diese Automatisierung entspricht dem wirtschaftlichen Interesse der Cloud-Idee. Aber trotz der zunehmenden Verbreitung von ITIL ist diese Standardisierung in vielen Unternehmen noch nicht in der erforderlichen Weise realisiert.
5. Schnittstellen für kompatible Prozesse schaffen: Bereits heute fehlt es nach den Ergebnissen einer exagon-Studie bei der Auslagerung von IT-Funktionen häufig an definierten Prozessen für die Schnittstellen zu externen IT-Partnern. Doch ein effizientes Provider-Management verlangt, die externen Leistungszugänge nach klaren Methoden und Prozesskriterien abzubilden. Nur dann ist eine zielgerichtete und störungsfreie Leistungssteuerung der Partner möglich und werden vermeidbare Kosten sichtbar. Auch damit Provider-Wechsel problemfrei möglich werden, muss definiert werden, wie sich transparente Bedingungen und standardisierte Prozesse realisieren lassen.
6. Die Cloud-Verträge prozessorientiert gestalten: Ein solches Management der Schnittstellen zwischen externen und internen Prozessen verlangt, dass in den Leistungsvereinbarungen auch Serviceprozesse definiert sind. Bislang beschränken sich Dienstleistungsverträge vornehmlich auf die Spezifizierung technischer Leistungsangaben und die Mengenbeschreibung von Services. Mangelt es jedoch an einer Prozessorientierung – und dazu gehören auch prozessorientierte SLAs – in den Verträgen, dann können daraus erhebliche Abstimmungs- und Leistungsprobleme in dem Zusammenspiel mit den Cloud-Partnern erwachsen.
7. Es müssen Service-Kataloge aufgebaut werden: Sie beschreiben, welche Dienste die Organisationsbereiche oder Mitarbeiter in Anspruch nehmen können. Doch mangels ausreichender Erfahrungen weisen viele Service-Kataloge in der Praxis noch eine Menge konzeptioneller Defizite auf, weil die angebotenen IT-Dienste zu wenig auf die Geschäftsprozesse abgestellt sind. Gleichzeitig sind Selfservice-Portale wichtig, über die Mitarbeiter nach entsprechenden Berechtigungssystemen relativ automatisiert die an ihrem Arbeitsplatz benötigten Dienste ordern können.
8. Mitarbeiterkompetenzen sind perspektivisch neu zu gestalten: Da im Rahmen von Cloud-Strategien vielfältige Funktionen auf Dritte übertragen werden, sind intern möglicherweise verschiedene Kompetenzen nicht mehr erforderlich. Dies gilt nicht nur für den Applikationsbereich, sondern den Servicebereich, weil wie etwa im Falle des Desktop-Managements auch Dienstleistungen über die Cloud bereitgestellt werden können. Während bestimmte Aufgaben entfallen oder reduziert werden, sind andererseits möglicherweise mehr steuernde Fähigkeiten als bisher erforderlich.
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