•Ziele und Projektverlauf klar kommunizieren: Es gilt deutlich zu vermitteln, welche konkreten Erwartungen mit dem Projekt verknüpft werden. Dies schließt ein, dass die individuellen Konsequenzen klar erkennbar werden. Denn wird den Beteiligten der Nutzen der Veränderungen nicht klar, können sie auch nicht als aktive Mitgestalter des Change-Prozesses gewonnen werden. Zu dieser Transparenz gehört auch, mögliche schlechte Nachrichten offen anzusprechen und in späteren Phasen kontinuierlich die Entwicklung des Projekts in seinen relevanten Facetten deutlich zu machen.
•Alle Beteiligten aktiv einbeziehen: Um die geplanten Veränderungen im Kundenmanagement erfolgreich zum Ziel zu führen, bedarf es nicht nur einer direkten Einbindung solcher Mitarbeiter, die unmittelbar an der Entscheidungsfindung und Meinungsbildung beteiligt sind, sondern ebenso müssen alle weiteren, auch operativen Mitarbeiter im CRM-Umfeld einbezogen werden. Hilfreich ist es, Verfahren zu implementieren, die ein individuelles Feedback ermöglichen. Auch der sogenannten „Flurfunk“ sollte in der Kommunikation, berücksichtigt werden.
•Projektrisiken ermitteln: Unabhängig seiner Art sind in allen Projekten Stolperfallen verborgen, also auch in den Change Management-Vorhaben für CRM. Deshalb müssen die wichtigsten Risiken und Abhängigkeiten ermittelt und dokumentiert werden, um von vornherein notwendige Lösungen und Vorgehensweise dafür zu entwickeln. Dazu gehören erfahrungsgemäß gerade auch die zu erwartenden Widerstände aufgrund einer möglicherweise begrenzten Veränderungsbereitschaft oder Veränderungsenergie in den betroffenen Organisationseinheiten.
•Stakeholder als Change-Agents einsetzen: In jedem Projekt sind Multiplikatoren äußerst wichtig, damit eine positive Meinungsbildung auch abseits der offiziellen Kommunikation erfolgen kann. Insofern profitiert ein CRM-Change-Projekt, wenn sich solche Mitarbeiter identifizieren lassen und ihnen als Change-Agents die Aufgabe übertragen werden kann, die geplanten Veränderungen aktiv zu promoten. Sie müssen jedoch in einer frühen Phase des Projekts eingesetzt werden und nicht erst, wenn sich während der Realisierung Akzeptanzprobleme bei den Beteiligten einstellen. Hilfreich ist auch die Einrichtung einer sogenannten Resonanzgruppe, die die teils verschiedenen Interessen sowie Sichtweisen der Realität im Unternehmen widerspiegeln und zeitnah eine Rückmeldung über die aktuelle Stimmung geben.
•Konsequente und umfassende Projektplanung: Für Projekte etwa zur technischen Implementierung neuer CRM-Funktionalitäten gibt es typischerweise immer klare Planungen, für das Change Management sind sie nach den Praxiserfahrungen jedoch häufig nicht ausreichend durchgängig angelegt. Doch auch hierfür ist ein schlüssiger Plan notwendig und müssen alle (Mit-)Verantwortlichen ausreichend über die Projekt-Architektur informiert werden. Außerdem müssen Verfahren für mögliche Zielabweichungen und unvorhergesehene Risiken definiert werden, um sie systematisch erfassen und in die weitere Maßnahmenplanung einbeziehen zu können.
Diese Leitlinien resultieren wesentlich aus den praxisbewährten Methoden des Change Managements von ec4u. Sie folgen einem Kreislauf, der systematisch an den Projektablauf gekoppelt ist. „Er beginnt mit der Initialisierungs-Phase zur Ermittlung des Handlungsbedarfs, geht anschließend in die Planungsphase mit der Identifikation von Stakeholdern und Entwicklung des Maßnahmenprogramms und Kommunikationsmix über, um dann in die Umsetzungsphase überzuleiten“, erläutert Kerstin Diefenbach, Head of Strategy & Business Consulting bei ec4u. Die Abschlussphase befasst sich schließlich mit der Verankerung der Veränderungen im Unternehmen und einer Erfolgsprüfung. „Durch diesen jederzeit transparenten und wirkungsvoll steuerbaren Prozess gewährleisten wir, dass die Veränderungen auch tatsächlich ihren optimalen Nutzen entfalten können.“
