Dazu gehört beispielweise, dass einzelne Prozesse in der IT-Organisation zwar kontinuierlich verbessert werden, die Gesamteffizienz der Service-Organisation aber trotzdem stagniert. Hier sollte bei der Optimierung immer die Gesamtheit der Prozesse betrachtet werden, da die singuläre Optimierung einzelner Prozesse ab einem gewissen Reifegrad ein nur noch geringes Verbesserungspotential bietet. „Zahlreiche Reifegradmodelle berücksichtigen solche Prozesszusammenhänge“, empfiehlt Timo Schrader, Consultant bei der ITSM Group, sich solcher Methoden zu bedienen.
Eine andere häufig anzutreffende Schwierigkeit betrifft die übergreifende Prozesssteuerung, die nicht ausreichend intensiv erfolgt, so dass die Prozesse auf unterschiedliche und nicht aufeinander abgestimmte Ziele ausgerichtet sind. Dies lässt sich durch den Aufbau eines übergreifenden Prozesssteuerungsmodells und die Einführung einer expliziten Verantwortlichkeit für die übergreifende Steuerung erreichen. Als Orientierung können beispielsweise die Anforderungen an ein Service-Management-System dienen, wie sie in der Norm ISO/IEC 20000 beschrieben sind.
Wenn hingegen nach umfangreichen und langwierigen Prozesseinführungs- und Optimierungsprojekten das Prozessmanagement stagniert, weil sich die Beteiligten nur unzureichend an den ursprünglich definierten Vorgaben orientieren und die entsprechenden Tools nur begrenzt genutzt werden, sind andere Maßnahmen zu ergreifen. Es empfiehlt sich, zyklisch standardisierte Assessments durchzuführen, um die Prozess- und Service-Qualität objektiv zu ermitteln. Gerade in größeren IT-Organisationen können interne Assessments ein geeignetes Mittel sein, um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess rund um die Prozesse und Services wieder neu zu befruchten und auf diese Weise zielgerichtete Optimierungsmöglichkeiten zu identifizieren. „Über Re-Assessments nach der Umsetzung von Maßnahmen kann der Erfolg der Verbesserung objektiv ermittelt werden“, verweist der Consultant Schrader auf den Nutzen einer systematischen Absicherung der Optimierungsinitiativen.
Die Problemursachen im Prozessmanagement können aber auch struktureller Natur sein. Wer sich als IT-Organisation nach dem mittlerweile klassischen Design-Build-Run-Prinzip aufgebaut hat, erlebt vielfach, dass genau diese Phasenübergänge quasi Soll-Bruchstellen in den übergreifenden Prozessen darstellen. Das liegt vielfach daran, dass sich hinter den Phasen oftmals auch Abteilungs- bzw. Teamverhältnisse verbergen, die den übergreifenden Arbeitsfluss hemmen.
Eine alternative Organisationsstruktur kann in einer Ausrichtung am Kerngeschäft des Gesamtunternehmens bzw. der Kundenprozesse erfolgen. Ziel ist dabei, innerhalb einer Abteilung ein möglichst umfassendes Set an Produkten bzw. Services anzubieten. Alle Aktivitäten über Design, Build und Operations sollten dann in der Verantwortung derselben Personen innerhalb dieser Abteilung liegen. Dies kann beispielsweise der Account Manager sein. Erfahrungsgemäß steigen die Identifizierung der Mitarbeiter mit ihren Produkten bzw. Services ebenso wie die Verbindlichkeit gegenüber den Kunden. Auch die Durchlaufzeiten der typischen Geschäftsvorfälle verbessern sich. Klar definierte und von zentraler Stelle aus koordinierte Querschnittsprozesse schaffen abteilungsübergreifend einen einheitlichen verbindlichen Rahmen, ohne die individuellen Arbeitsabläufe in den Abteilungen/Teams zu sehr zu reglementieren.
Eine ebenso strukturelle Ursache besteht, wenn die IT innerhalb des Unternehmens als eine Art Blackbox fungiert. Dann sind weder die Aufgaben und Tätigkeiten noch die generelle Ausrichtung der IT für die Fachabteilungen transparent. „In solchen Fällen empfiehlt sich die Einrichtung einer Stabsstelle für die IT-Koordination“, begründet Schrader aus den Beratungserfahrungen heraus. Ihre Aufgabe besteht darin, auf der Ebene der Abteilungsleitungen einen systematischen Kommunikationsprozess zu etablieren.
