Betriebswirtschaftliche Aspekte nicht als lästige Pflicht verstehen:
Die meisten und vor allem kritisch geführten Diskussionen zur Wirtschaftlichkeit der IT leiden darunter, dass typischerweise nur gefühlte Aussagen zu den tatsächlichen Kosten für Technik, Personal oder externe Dienstleister gemacht werden können. Doch wo konkrete Aufwendungen entstehen, lasse sie sich auch in konkreten Zahlen darstellen. Es gilt also, am Selbstverständnis in den IT-Organisationen zu rütteln, weil ohne eine grundlegende und konsequente Positionierung Optimierungen der Kostentransparenz nur eine geringe Wirkung entfalten können.
Klare Organisation der Kostenverantwortung:
IT-Kosten lassen sich nur in dem Umfang analysieren, wie entsprechende Daten ermittelt worden sind. Da sie selten zentral vorliegen, ist konkret festzulegen, wer welche Informationen zur Verfügung stellt. Ebenso ist zu definieren, wer der Empfänger der Daten und für die weitere Bearbeitung zuständig ist sowie in welchem Rhythmus und in welcher Form sie zu übermitteln sind. Diese Verfahrensregeln müssen für alle Beteiligten mit einer hohen Verbindlichkeit versehen sein, damit der organisatorische Aufwand begrenzt bleibt.
Strukturierung der IT-Produkte und Services als Raster für die Kostenanalyse:
Transparenz ist eine Frage der Ordnung. Deshalb hat es sich in der Praxis bewährt, eine Strukturierung nach Art der IT-Produkte (Hardware, Applikationen, sonstige Software, Tools, Kommunikationslösungen etc.) und der IT-Services vorzunehmen. Durch zusätzliche Untergliederungen kann auf diese Weise ein Gesamtbild der IT samt ihrer kostenrelevanten Faktoren und Nutzenbewertungen in dem erforderlichen Differenzierungsgrad geschaffen werden. Und wurde dieses Raster einmal erarbeitet, lässt es sich kontinuierlich fortschreiben.
Aufwände im Zusammenhang mit den IT-Services nicht aus dem Blick verlieren:
Ein genauer Blick auf die IT-Servicekosten führt vielfach zu sehr überraschenden Ergebnissen, weil bei einer konkreten Analyse plötzlich Aufwendungen zutage treten, die selten bewusst wahrgenommen wurden oder sich in einer unerwarteten Größenordnung präsentieren. Deshalb muss das Prinzip gelten, im Interesse einer aussagefähigen wirtschaftlichen Bewertung die Kostenstrukturen äußerst differenziert darzustellen und nicht an Details zu sparen. Insbesondere gilt es, die mit den IT-Services in Zusammenhang stehenden komplementären Aufwendungen genau zu identifizieren. Ebenso sind die bestehenden Outsourcing- und Dienstleistungsverträge genau unter die Lupe zu nehmen, weil sie erfahrungsgemäß einen Fundus unzureichend geplanter Kosten beinhalten.
Kostenmanagement funktioniert nicht ohne Tools:
Die Darstellung der Aufwendungen für Personal, Produkte und Dienstleistungen ist sowieso schon sehr komplex. Aber werden weitere Analysedimensionen wie etwa die strategische Bedeutung bestimmter Investitionen, das Verhältnis von Kostenaufwand und Nutzen etc. herangezogen, droht das Kostenmanagement im Dickicht der Zahlen und Bewertungsparameter zu versinken. Spezialisierte Tools, auch wenn sie in ihrer Funktionalität und Analysemethodik meist nicht optimal konzipiert sind, unterstützen in den wesentlichen Aufgaben. Sie bieten zumindest Hilfestellungen zur systematischen Vorgehensweise und übersichtlichen Darstellung der Kennzahlen. Gleichzeitig mindern solche Tools den Aufwand.
Über Benchmarks bzw. Ausschreibungen Kostenvergleiche vornehmen:
Nichts ist für die wirtschaftliche Effizienz gefährlicher als die Gewohnheit. Gehen Aufträge immer an die Adresse der gleichen Lieferanten und Dienstleister, sprechen zwar oftmals Qualitäts- und Flexibilitätsgründe für ein solches Vorgehen. Aber die Kosteneffizienz droht dadurch oftmals auf der Strecke zu bleiben. Deshalb sollten regelmäßige Vergleiche als selbstverständliche Prozesse installiert werden, damit keine heimlichen Kostenspiralen entstehen. Der einfachste Weg hierfür sind Ausschreibungen, über die sich praktikable Orientierungshilfen zu marktaktuellen wirtschaftlichen Größen erzeugen lassen. Geht es um intern entstehende Kosten, bedarf es systematischer Benchmark-Projekte, die zumindest exemplarisch durchgeführt werden sollten.
