•Kennzahlen werden nicht aus den Business-Erfordernissen abgeleitet: Die IT-Prozesse stehen im Dienst der Business-Anforderungen. Demzufolge müssen sich auch die Kennzahlen – beispielsweise die Fehlerhäufigkeit in kundennahen Geschäftsprozessen – darauf beziehen und die subjektiven Servicewahrnehmungen der Business-Kunden elementar berücksichtigen. Eine solche Orientierung trifft man in der IT-Organisation aber selten an. Stattdessen weisen die Kennzahlenkonzepte oft eine selbstbezogene Ausrichtung auf und dienen der eigenen Qualitätslegitimation. Damit bleiben sie als Instrument der geschäftsbezogenen Leistungssteuerung weitgehend nutzlos.
•Weniger ist manchmal mehr: Die Entwicklung von Kennzahlensystemen bekommt mitunter eine große Eigendynamik, indem eine Lust auf immer mehr Kennzahlen und eine selbstverliebte Beschäftigung damit entsteht. Wichtiger als die Menge an analysierbaren Informationen ist aber der Aspekt der Nutzbarkeit: Kennzahlen müssen für die konkrete Verwendung operabel bleiben. Aus diesem Grund sollte man sich lieber auf eine begrenzte Anzahl gut beherrschbarer KPIs beschränken statt sich in einem Übermaß an Analyse zu verlieren.
•Kennzahlensysteme sollen nicht zu viel transparent machen: Werden die Leistungswerte der IT-Prozesse analysiert, so treten dadurch natürlich auch Schwächen zutage. Das ist zwar eines der Ziele von KPIs, stößt in der Praxis allerdings nicht immer auf Zuspruch, weil unbefriedigende Werte Begründungszwänge und Kritik auslösen. Deshalb liebt man die Transparenz in der Praxis vielfach nicht so sehr und setzt aus Opportunismus Kennzahlensysteme ein, ohne sie jedoch ernsthaft zu nutzen.
•Es wird nicht konsequent geprüft, warum sich Kennzahlen verändert haben: Die IT-Organisation samt ihrer Prozesse ist ein sehr dynamisches Gebilde. Steigende Kundenanforderungen in den Fachabteilungen, technische Probleme, Einsatz neuer Technologien oder Reorganisationen können die Leistungswerte massiv verändern. Um daraus die notwendigen Schlussfolgerungen ziehen zu können, müssen die Gründe präzise hinterfragt werden. In der Praxis erfolgt diese Analyse aber nicht konsequent und systematisch genug.
•Die Zusammenhänge von Kennzahlen sind nicht transparent: Die Bewertung von Leistungs- und Qualitätswerten hat enge Grenzen, wenn die Wirkungsbedingungen zwischen verschiedenen Kennzahlen unbekannt sind. Ohne Einschätzung der gegenseitigen Wirkungsverhältnisse fehlt jedoch ein gesichertes Verständnis, die betreffende Gesamtsituation ausreichend zu bewerten. Insofern muss immer auch über den Tellerrand einzelner Kennzahlen geschaut und ihre gegenseitige Beeinflussung verstanden werden.
•Widersprüchen in Kennzahlen wird nicht nachgegangen: In der Praxis entsteht nicht selten die Situation, dass Leistungsdaten von IT-Prozessen nicht konsistent erscheinen. Selbst abweichende Kennzahlen für den gleichen Sachverhalt lassen sich beobachten. Die Ursachen können vielfältig sein und reichen bis hin zur unzureichenden Definition von KPIs. Solche Inkonsistenzen zu beseitigen, erzeugt zwar mitunter einen hoheren Aufwand, weshalb eine Klärung nur halbherzig oder verzögert vorgenommen wird. Umgekehrt bewirkt das Ignorieren widersprüchlicher Kennzahlen, selbst wenn es nur temporär ist, ein erhebliches Risikopotenzial, beispielsweise wenn es die Leistungsdaten von IT-Prozessen mit sehr geschäftskritischer Bedeutung betrifft.
•Keine praktischen Handlungsempfehlungen: Die Beschränkung auf bloße Zahlen in den Reports lassen den Mitarbeiter allein, weil die Kennzahlen im günstigsten Fall zwar einen ausreichend verständlichen Status beschreiben, jedoch meist frei von Hilfestellungen für die daraus resultierenden Entscheidungserfordernisse sind. Aber es sind häufig Konsequenzen zu ziehen, und zwar die richtigen. Pragmatische Handlungsempfehlungen im Sinne von Maßnahmenkatalogen könnten eine sinnvolle Ergänzung der Analysen sein, um die Kennzahlen konstruktiv nutzen zu können.
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