Klassische Geschäftsmodelle werden infrage gestellt, Newcomer sollen etablierte Branchengrößen schon bald in Gefahr bringen und frühere Gewinner könnten sich plötzlich zu Verlierern im Markt entwickeln. Die gegenwärtige Diskussion zur Digitalisierung mit ihren Begriffen von Industrie 4.0 bis IoT erzeugt nach Ansicht der ITSM Group bei den Unternehmen jedoch einen überzogenen Handlungsdruck. „Es entsteht unnötigerweise der Eindruck, als würde ihr Business sofort einen erheblichen Schaden nehmen, wenn sie nicht binnen kurzer Zeit vollständig auf digital umschalten“, problematisiert Frank Zielke. Der Vorstand des Beratungshauses hat deshalb alternative Tipps zur strategischen Ausrichtung der Digitalisierung erarbeitet:
Keine bewährten Regeln ohne Not außer Kraft setzen: Modern und gut sind Geschäftsmodelle nach dem aktuellen Diskussionstrend nur noch, wenn sie Stempel der Digitalisierung tragen. Doch wer wirtschaftliche Maßstäbe heranzieht, kommt bei genauerem Hinschauen zu einem genau gegensätzlichen Ergebnis: Rentabel sind Geschäftsmodelle vor allem dann, wenn sie auf klassischen Business-Ansätzen beruhen. Denn kaum ein Startup-Konzept schreibt bereits schwarze Zahlen, stattdessen leben sie von Investorengeldern und der Hoffnung einer zukünftigen Rentabilität. Dies spricht keineswegs gegen ein Engagement in Richtung einer Ausrichtung hin zu hochdigitalisierten Prozessen und digitalen Produkten bzw. Diensten, sondern im Gegenteil sollten wegen des Digitalisierungstrends nicht die bisherigen und bewährten marktstrategischen und betriebswirtschaftlichen Regeln außer Kraft gesetzt werden. Dies gilt insbesondere für die Nutzenbewertung von Investitionen in die Zukunftstechnologien.
Offene Fragen sind keine sichere Entscheidungsgrundlage: Viele Fragen im Zusammenhang mit den weiteren Digitalisierungsthemen sind noch ungeklärt. Beispielsweise fehlt es beim Thema Industrie 4.0 noch an durchgängigen Modellen, ist die komplexe Schnittstellenproblematik aufgrund der umfangreichen Vernetzung nicht gelöst und sind für die damit einher gehenden Sicherheitsaspekte noch keine ausreichenden Lösungen entwickelt worden. Nicht wesentlich anders sieht es bei vielen weiteren technologischen Zukunftsthemen aus. Wer sich angesichts der gegenwärtigen Vielfalt an Unklarheiten vor den Investitionsrisiken scheut, sollte vorläufig noch die weitere Entwicklung für den richtigen Einstiegsmoment beobachten, diese Phase aber konstruktiv zur digitalen Strategiefindung und der internen Prozessdigitalisierung nutzen.
Transformation bei der Digitalisierung der Geschäftsprozesse beginnen: Die digitale Transformation wird in der öffentlichen Diskussion zwar gerne an Begriffen wir Internet der Dinge, Industrie 4.0 oder Big Data und Cloud festgemacht, tatsächlich beginnt sie bereits beim digitalen Reifegrad der Unternehmen. Viele Prozesse in den Business-Abteilungen und der Produktion sind noch manuell und von Papier bzw. Medienbrüchen geprägt, so dass keine durchgängig digitalen und elektronisch integrierten Abläufe möglich sind. Eine möglichst umfassende digitale Prozessinfrastruktur entlang der Wertschöpfungsketten ist jedoch Voraussetzung für eine agile Wettbewerbsfähigkeit, organisatorische Flexibilität und Reduzierung der Prozesskosten. Insofern sollten sich die Transformationsstrategien zunächst konsequent diesem Optimierungsbedarf widmen.
Auf das Goldkrönchen in den Projekten verzichten: Allen aktuellen Studien zufolge weist der digitale Reifegrad in den Unternehmensprozessen noch sehr erhebliche Defizite auf, was im Umkehrschluss bedeutet, dass die Digitalisierungsbestrebungen vielfältige Projekte erzeugen. Da die personellen Ressourcen jedoch begrenzt sind und die Realisierung der notwendigen Maßnahmen nicht zu weit in die Zukunft reichen darf, ist eine bewusste Beschränkung der Projektansprüche auf arbeits- und leistungsfähige digitale Prozesse mit der notwendigen Integration notwendig. Die Begrenzung der Ausbaustufe bewirkt, dass eine schnellere digitale Durchdringung der Organisation erreicht wird. Funktionale Erweiterungen können zu einem späteren Zeitpunkt realisiert werden.
Mut zu mehr zentraler Steuerung: Auch wenn viele Digitalisierungsthemen in den Fachbereichen der Unternehmen beheimatet sind oder sein werden, ist eine systematische Transformation nicht über dezentrale Einzelmaßnahmen zu erreichen. Hierfür bedarf es der Einrichtung eines Transformation Managements innerhalb der IT-Organisation, das für die Planung, Koordination und Realisierung der gesamten Digitalisierungsmaßnahmen verantwortlich ist. Zu seinen Aufgaben gehört insbesondere, gemeinsam mit den Geschäftsbereichen Initiativen zur Digitalisierung der Prozesse und digitale Produktinnovationen zu entwickeln. Eine wichtige Funktion besteht zudem darin, die Transformationserfahrungen intern zu transportieren, damit die Digitalisierungskultur im Unternehmen befruchtet wird.
Über die ITSM Group
Die ITSM Consulting AG als Muttergesellschaft der solide wachsenden ITSM Group wurde im Jahr 2000 gegründet. Die Firmengruppe ist eine der etablierten Unternehmensberatungen, die nationale und internationale Kunden operativ dabei unterstützt, ihre Organisationen leistungsoptimierend auszurichten und ihre Unternehmens- und IT-Prozesse nach klaren Qualitätskriterien zu messen und effizient zu steuern.
Die besondere Expertise erleben die Kunden vor allem in den Bereichen (IT-) Service-Management-, Management- und Technologieberatung mit dem Fokus Strategie, Organisation, IT-Governance sowie Lösungsimplementierung und Schulungen. Zur Gruppe gehören auch weitere 100%-Tochtergesellschaften: Die ITSM-Solutions GmbH konzentriert sich auf die Erbringung von Projektmanagement-Services, während sich die ITSM Trusted Quality GmbH in Deutschland auf Beratungsleistungen im Umfeld des Security Managements fokussiert hat; die „Trusted-Quality“-Gesellschaften in Österreich und der Schweiz bedienen die lokalen Märkte mit dem Portfolio der gesamten Gruppe, angepasst an die lokalen Spezifika. www.itsmgroup.com
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