Changemanagement – Showstopper oder Implementierungshelfer?
Die Anforderungen an Mitarbeiter in modernen Fertigungsstätten werden immer vielschichtiger – nicht zuletzt wegen Industrie 4.0. Doch was macht die Transformation so schwer? Trotz hoher Komplexität und Geschwindigkeit müssen Menschen, Maschinen, Ressourcen in einer zunehmend digitalen Arbeitswelt unter einen Hut gebracht werden, miteinander kommunizieren und voneinander lernen. Gewohnte Arbeitswelten verändern sich schnell und ständig. Die häufig als „vierte industrielle Revolution“ bezeichnete Transformation beschreibt ein Konzept, dass die tradierten Produktionsstrukturen auflöst und in autonome, volldigitale Produktionsnetzwerke umwandelt. Das Ökosystem verändert sich dadurch fundamental. Zahlreiche Studien und Publikationen aus Wissenschaft und Praxis konkretisieren diese Transformation. „Doch gerade bei der Überzeugungsarbeit auf Mitarbeiterebene scheitern viele Unternehmen“, verdeutlicht Ines Schönenberg, Beraterin bei Iskander Business Partner. Dabei können Changemanagement-Instrumente wesentlich dazu beitragen, Mitarbeiter zu motivieren, gezielt einzubinden und den digitalen Wandel erfolgreich umzusetzen. Dafür braucht es flexible Organisationsstrukturen, eine offene Feedback-Kultur und eine hohe Fehlertoleranz. Häufig besteht die Problematik darin, dass Changemanagement noch immer als Modeerscheinung und nicht als Wegbereiter für eine erfolgreiche Implementierung verstanden wird. Und genau hier ist ein Umdenken erforderlich – insbesondere seitens der Führungskräfte. „Denn so simpel es klingen mag: Kommunikation und die Fähigkeit, Menschen für Veränderungen zu motivieren, sind nach wie vor Schlüsselfähigkeiten, die wesentliche Erfolgsfaktoren sind“, stellt Ines Schönenberg heraus.
Chefetage läutet den Wandel ein und gibt Orientierung vor
Die Herausforderungen liegen für Unternehmen aber nicht nur darin, die Mitarbeiter aufzuklären und mental abzuholen. Für eine erfolgreiche Umsetzung der Changemanagement-Strategie müssen Führungskräfte als Sparringspartner für die Angestellten da sein. „Ein Gefühl der Dringlichkeit für eine strukturelle Neuausrichtung kann nur seitens der Chefetage erfolgreich erzeugt werden und ist demzufolge nicht delegierbar. Führungskräfte benötigen hohe methodische und soziale Kompetenzen“, erklärt Ines Schönenberg. Nicht zu verwechseln ist diese Neuausrichtungsphase mit der Umsetzungsphase, in der der Bottom-up-Ansatz die besten Erfolgschancen verspricht. Zudem sollte darauf geachtet werden, dass der Wandel innerhalb der Firma nicht nur auf verschiedenen Ebenen, sondern auch zu verschiedenen Zeitpunkten stattfindet. Dies wird häufig von Führungskräften vergessen. Wer jedoch die Ängste und Bedürfnisse von Mitarbeitern nicht ernst nimmt, sieht sich schnell mit Widerständen und mangelnder Motivation konfrontiert.
Alle Veröffentlichungen von Iskander Business Partner gibt es unter www.i-b-partner.com.
Über Iskander Business Partner GmbH
Die 2005 gegründete Unternehmensberatung Iskander Business Partner steht für messbaren Mehrwert und eine ergebnisorientierte Partnerschaft mit den Kunden. Sie berät Unternehmen in den Bereichen Telekommunikation, Information, Medien und Entertainment, Retail, Automotive und Financial Services. Für sie entwickelt Iskander Business Partner umsetzungsorientierte Lösungen, um Produkt-, Marketing-, Vertriebs- und CRM-Strategien zu optimieren oder neu auszurichten. Mit unternehmerisch denkenden und engagierten Beratern sowie spezialisierten Experten begleitet und unterstützt die Unternehmensberatung ihre Kunden maßgeschneidert von der Strategie bis zur erfolgreichen Umsetzung. Vertrauen, Transparenz und Kundenorientierung bilden die Eckpfeiler der gesamten Unternehmensphilosophie von Iskander Business Partner und spiegeln sich in der Arbeit jedes einzelnen Beraters wider.
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